某多元化集团公司管控体系设计

客户背景：

该投资发展有限公司是山东地区知名的房地产开发企业，经过10年的发展，不仅在房地产开发业务上实现了跨区域的发展，而且在业务领域方面实现了多元化的拓展，目前已经成为拥有房地产开发、建筑设计、物业管理、高科技、医药制造的多元化民营企业，其可控资产规模达到10亿元人民币。公司提出了“房地产为主业，医药、高科技为两翼”的发展战略，但是公司领导人明显感觉到公司对业务的管理方式、管理手段已经无法适应业务的发展需要，公司对业务的管理方式已经与业务的发展非常不匹配，并且在一定程度上制约了业务的发展。北清纵横应客户邀请，为公司提供多元化业务管控咨询服务。

存在问题：

1. 公司缺乏明确的组织行使对多元化业务的管理。公司虽然已经拥有了多元化的业务，但是公司目前是依托于房地产开发公司来对各业务单元进行代管。虽然行使了集团总部的功能，但是工作重点却是为本房地产开发公司服务，从而使公司对其它业务单元的管理不到位。

2. 公司对各业务在战略中的定位和管理重点都不明确。公司业务种类众多，其中部分业务属性有一定的相关性，部分业务属性差异较大；部分业务盈利能力较强，部分业务已经亏损数年并且无发展潜力。业务属性的差异及业务所处的发展阶段不同，决定了公司对各业务的管控重点应有所差异，而公司目前对业务的管控并无明确的差异性策略。

3. 公司对业务的管理缺乏必要的管控手段。由于缺乏对业务的管控手段，导致各业务的决策都堆积到老板案头，职能部门也无法起到应有的决策支持作用，老板不堪其累，职能部门无所适从，下属业务单元将风险上移到老板手中，而自己对业绩并不负责。

解决方案：

1. 理解公司的发展战略，并基于公司多元化业务发展目标，建议成立集团总部，由专门的机构和人员实现对多元化业务的管理。

2. 明确集团总部功能定位，设计集团对业务单元的管理模式。基于业务属性、股权结构、各业务在集团公司的战略定位的差异，建议集团对业务单元采用复合型的管理模式，并在分析了各业务单元的盈利能力、发展潜力、目前管理现状、业务单元之间的协同程度等因素的基础上，采用差异化的管理模式。

3. 在以上分析的基础上，设计集团总部的组织结构，描述部门职能，设计总部部门之间、总部与业务单元之间的权责界面。

4. 设计集团总部对业务单元的核心管控流程，使总部对业务单元管理规范化、程序化。

5. 制定适合于公司变革承受能力的集团管控实施计划。

客户反馈：

通过本次咨询，有效解决了集团公司的业务管理无序、管控重点不明确、管控手段缺乏的状态，使集团对业务单元的资源配置更为有效，有力支持了战略实施。经过一年时间的方案实施，目前，公司总部有效实现了对业务单元的整合，业务单元之间的协同效应体现明显，集团公司2010年营业额及利润均实现20％增长。