山东某城投公司组织绩效与薪酬体系优化

项目概况

山东某城投集团公司2003年5月7日成立，注册资本8700万元，是当地国有资产管理局出资建立的国有独资企业，主要开展城市基础设施建设、民生基础设施建设、旧城改造、新型城镇化建设、水利工程建设等。

关键问题

随着集团规模扩大，对下属公司的管控，集团协同效应的发挥，集团战略目标如何在众多企业中统一的问题逐步显现出来。作为国有独资企业，对下属公司的监控与管理是基于有效评价为基础的，因此组织绩效势在必行。

集团在人力资源管理工作中也暴露出以下几个问题：基础管理薄弱，人力资源规划、人才梯队建设、外派高管选拔与评估等管理几乎空白，招聘、培训、绩效考核、薪酬等管理不成体系。人力资源管理存在的问题正逐渐形成集团发展的主要瓶颈之一。

1、组织绩效体系

绩效考核：绩效考核方式不合理，定性评价依靠考核者自评加上级评价，容易流于形式的“人情考核”，导致绩效考核结果不能拉开差距；绩效考核方式导致经营计划及战略目标支撑程度薄弱，甚至与目标或计划脱节；绩效考核指标设计不合理，标准制定模糊，指标结构不完善，导致结果不客观。

绩效激励：绩效考核结果未能与激励有效进行挂钩；奖金分配机制没有体现岗位价值差异与绩效差异，内部公平缺失，激励效果弱；绩效工资与经营状况有效关联度低，导向性错误；绩效考核结果在人员聘任、任期考核、培训计划等应用不足。

绩效监控：由于绩效考核流于形式，导致考核结果不能体现工作业绩，无法对员工进行有效绩效辅导；没有形成绩效报表管理机制，无法从深层次查看组织经营问题，绩效监控机制缺失；缺乏系统的预算管理流程和战略管理流程管理体系的支撑，也缺乏各类经营及业务管理数据的积累。

2、薪酬体系

薪酬理念不清晰：缺乏统一的薪酬理念，关键岗位缺乏市场竞争力，薪酬等级之间差距不合理。

薪酬激励作用不强：绩效薪酬部分差距难以拉开，努力合格，不努力优秀的激励导向；固定薪酬与浮动薪酬比例一刀切。

薪酬管理机制亟待加强：薪酬制度不系统；薪酬标准制定不科学。

薪酬管理方式有待改善：付薪方式较为单一；下属公司薪酬信息不对称。

解决方案

1、组织绩效体系：项目组以投入产出为核心，兼顾资产质量、债务风险、成长能力和管理成效等方面的情况，按照定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比相统一的原则，参照行业标准实施多维度综合评价，充分反应组织绩效的反应、评判、诊断、引导功能。

根据集团管控模式及下属公司企业特点，设计企业特有指标，由于集团绩效信息系统不完善，历史数据缺乏，项目组设计各下属公司的备考指标，待数据、信息积累完整的情况下开始进行考核。

2、薪酬体系：对集团总部进行岗位价值分析，建立以岗位体系为基础的宽带薪酬体系，帮助集团针对不同员工制定更为有差异性、更为灵活的薪酬激励方法。

根据薪酬要素内容，做出薪酬机制管理和特殊人员薪酬管理方面的建议。

咨询意义

首先，将集团的战略管控意图分解到各个下属单位，通过有效的评价揭示组织的运营能力、偿债能力 、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向；通过指标分解引导企业经营，同时实现与员工绩效的有效承接。

其次，通过有效的薪酬体系设计，培育和增强集团的核心竞争力，通过薪酬多元化设计，建立岗位薪酬与人才梯队建设发展相结合，促进员工整体素质提升，从而提升集团的核心竞争力；通过薪酬设计与绩效联动，强化了集团以绩效为导向的文化。

在整个咨询项目进行的过程中，北清纵横不仅仅给客户制定出一系列科学的管理方案，更重要的是通过这个过程，让客户了解现代企业管理的理念，在企业内部进行一次现代企业管理思想、方法的教育。经过多次培训，让客户充分掌握和理解项目成果。